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院長(zhǎng)必讀：中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)如何實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理？有5個(gè)層次8個(gè)路徑
養(yǎng)老機(jī)構(gòu)規(guī)范化是很多中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)院長(zhǎng)日思夜想的，并且做了很多嘗試，大多效果不理想。今天我們就來(lái)討論下中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的規(guī)范化。
為什么要規(guī)范化管理？
規(guī)范化管理對(duì)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)有何好處？
1.為院長(zhǎng)省心。
中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)院長(zhǎng)為何累？不外乎沒(méi)有制度，沒(méi)有人才，沒(méi)有自覺(jué)自愿工作的員工……總之，誰(shuí)都靠不住，只有靠自己。院長(zhǎng)要知道，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)不是作坊，干活光憑自覺(jué)是不行的。
規(guī)范化管理如何幫助院長(zhǎng)擺脫困境呢？
一靠制度或管理體系讓院長(zhǎng)不累；
二靠將決策落實(shí)到崗位，讓員工把事情做對(duì)；
三靠流程引導(dǎo)員工把事情做好；
四靠將績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)用活、用好并留得住員工；
五靠利用健康的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)文化打造有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
通過(guò)這五個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)，院長(zhǎng)的工作重心就可以轉(zhuǎn)移到制定戰(zhàn)略、選人才、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模上，即所謂的“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”。
規(guī)范化管理讓員工既用腦，又用手腳，而不是以前那樣，員工全是院長(zhǎng)的手腳，你指哪，他到哪；你不指揮，他不動(dòng)腿。
規(guī)范化管理的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)沒(méi)有南郭先生，做院長(zhǎng)的能不省心嗎？
2.為主管省力。
傳統(tǒng)管理模式都是金字塔形的，一級(jí)管一級(jí)，院長(zhǎng)管中層，中層管基層（當(dāng)然也有院長(zhǎng)一竿子插到底的現(xiàn)象）。在管理無(wú)序的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，中層基本上都會(huì)受夾板氣，高層給氣受，基層也給氣受。
規(guī)范化管理會(huì)讓養(yǎng)老機(jī)構(gòu)各級(jí)崗位職責(zé)清晰、責(zé)任明確，員工遵循規(guī)則或流程做事，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)一清二楚，沒(méi)有借口相互推諉。
總之，規(guī)范化管理讓院長(zhǎng)從繁雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，解救中層（從夾板中走出來(lái)），解放員工（釋放活力和激情）。
養(yǎng)老機(jī)構(gòu)一旦建立了規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，管理者的主要職責(zé)就是溝通和服務(wù)，員工關(guān)系和諧，矛盾、誤會(huì)也將大大減少。管理能不省力嗎？
3.為員工省怨。
在管理無(wú)序的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)往往是做多錯(cuò)多，一線員工在沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下做事，不錯(cuò)是偶然，出錯(cuò)是必然。
實(shí)施規(guī)范化管理的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)員工遵循流程或規(guī)范做事，只要自己不違規(guī)就不會(huì)出錯(cuò)。
如果誰(shuí)不遵守流程或規(guī)范瞎指揮，出了差錯(cuò)，就是指揮者的錯(cuò)，而不是員工的錯(cuò)。員工豈能不高興？
4.為老人和家屬省事。
管理無(wú)序的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，員工眼中根本沒(méi)有老人和家屬，因?yàn)闆Q定他們“生死”的是院長(zhǎng)。
所以，這類(lèi)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的員工仍然停留在“臉對(duì)院長(zhǎng)，屁股對(duì)顧客”的階段，無(wú)視老人利益、敷衍老人和家屬投訴，甚至欺騙老人和家屬。
那些倒閉、死亡的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)基本上都是無(wú)視老人和家屬利益的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)。
實(shí)施規(guī)范化管理的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持老人至上，注重滿(mǎn)足老人需求，面對(duì)老人和家屬的需求或投訴，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的任何員工都能按照規(guī)范或流程處理，不需要老人和家屬長(zhǎng)時(shí)間等待回復(fù)結(jié)果，也沒(méi)有誰(shuí)敢欺騙顧客。
這類(lèi)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)既能留住老人和家屬的心，又能贏得他們的信任，獲得良好的口碑，回頭客會(huì)越來(lái)越多，機(jī)構(gòu)自然會(huì)越做越大。
5.樹(shù)立機(jī)構(gòu)良好形象。
很多中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)管理或者發(fā)展過(guò)程中都面臨著著非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：貸款？沒(méi)戲。招人？不愿意來(lái)。投標(biāo)拿項(xiàng)目？也不順利……兒規(guī)范化的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)能夠擺脫外人對(duì)中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)不正規(guī)、小散亂的印象，提高養(yǎng)老機(jī)構(gòu)形象，對(duì)內(nèi)對(duì)外都好看。
但養(yǎng)老機(jī)構(gòu)規(guī)范化的路，并不是那么簡(jiǎn)單，因?yàn)閺?到1這一步是最難走的，絕大多數(shù)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)一生都沒(méi)能走到1。所以，有必要針對(duì)中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的規(guī)范化做一個(gè)針對(duì)性的討論。
中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)規(guī)范化的五層次
中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的規(guī)范化分為五個(gè)層次：
第一個(gè)層次：人治層次。
個(gè)人英雄的階段，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)以創(chuàng)始人和他的家人、朋友們?yōu)橹鹘M成。心無(wú)嫌隙，合作順暢?？梢哉f(shuō)這是個(gè)完全的人治階段，不需要任何制度，管理風(fēng)格人性化、強(qiáng)調(diào)“養(yǎng)老機(jī)構(gòu)就是家”，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)發(fā)展得紅紅火火。
這種情況通常會(huì)發(fā)生在養(yǎng)老機(jī)構(gòu)初創(chuàng)階段，但很多民營(yíng)的中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)已經(jīng)存在七八年，仍然在這個(gè)層次，雖然規(guī)模不大，但戰(zhàn)斗力和效率超強(qiáng)，算得上“小而美”養(yǎng)老機(jī)構(gòu)。
第二個(gè)層次：文化治理。
這時(shí)候的中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，已經(jīng)開(kāi)始有規(guī)范化的想法，也有了內(nèi)部的部門(mén)分工，但主要的規(guī)范停留在表面上。最直觀的表現(xiàn)是講究養(yǎng)老機(jī)構(gòu)文化、制度。
所有的會(huì)議室、走廊全都貼滿(mǎn)了制度、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)，員工開(kāi)會(huì)講愿景、說(shuō)口號(hào)。當(dāng)問(wèn)及這些口號(hào)的來(lái)源，一般都是院長(zhǎng)想的，或者是網(wǎng)上看到的覺(jué)得不錯(cuò)就抄來(lái)了。還有的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)借用了國(guó)學(xué)、佛教等形式和道義。
養(yǎng)老機(jī)構(gòu)也編制了很多制度，所有的制度都貼在墻上。但問(wèn)到員工甚至院長(zhǎng)的時(shí)候，實(shí)際執(zhí)行并不是按照制度執(zhí)行的，常常說(shuō)到“制度是這么規(guī)定的，不過(guò)也沒(méi)這么做”。
第三個(gè)層次：監(jiān)督處罰。
這個(gè)層次的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，核心骨干里來(lái)自外部招聘的數(shù)量已經(jīng)大大超過(guò)了元老。管人成為院長(zhǎng)的關(guān)注點(diǎn)，院長(zhǎng)要在微信群、或者攝像頭里監(jiān)控員工的一舉一動(dòng)?？记?、監(jiān)督、獎(jiǎng)懲成為養(yǎng)老機(jī)構(gòu)規(guī)范管理的重點(diǎn)。
外聘員工流動(dòng)比較大，一部分是員工主動(dòng)離職，相當(dāng)一部分是院長(zhǎng)不滿(mǎn)意開(kāi)除的。養(yǎng)老機(jī)構(gòu)不停地招人，也不停地開(kāi)人。院長(zhǎng)對(duì)員工要求高于員工的表現(xiàn)，常?？嘤谡胁坏胶线m的人。
第四個(gè)層次：形式的規(guī)范。
院長(zhǎng)往往樂(lè)于學(xué)習(xí)，參加了很多管理培訓(xùn)和會(huì)議論壇，回來(lái)就按照學(xué)到的理論進(jìn)行內(nèi)部變革。最常見(jiàn)的變革是共享經(jīng)濟(jì)、平臺(tái)管理以及股權(quán)激勵(lì)。畫(huà)了很漂亮的組織結(jié)構(gòu)圖，也做了職責(zé)劃分。但這種規(guī)范并不成體系，常常是限于職能部門(mén)自身的規(guī)范，不能夠與業(yè)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)組織調(diào)整的真正目的。
這些看似高大上的形式大于內(nèi)容的“規(guī)范管理”，最大的影響是管理活動(dòng)無(wú)法支持科學(xué)的薪酬、績(jī)效管理以及后續(xù)的管理提升?？梢哉f(shuō)對(duì)組織能力建設(shè)基本起不到作用。
即便是高薪招來(lái)的從大養(yǎng)老機(jī)構(gòu)工作過(guò)的資歷不錯(cuò)的人才，引入了全套其他養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的制度、規(guī)范，但實(shí)際上也發(fā)揮不了作用，招的人也留不住。
第五個(gè)層次：內(nèi)容的規(guī)范。
達(dá)到這個(gè)層次的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)能夠做到職責(zé)清晰、各司其職。制度不一定多，最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程是順暢的，很多事還是要靠人去靈活處理，但即便是靈活處理也不是事事請(qǐng)示，而是有基本的規(guī)則可循。院長(zhǎng)的事情沒(méi)那么多了，院長(zhǎng)不在，例行的工作養(yǎng)老機(jī)構(gòu)也可以轉(zhuǎn)起來(lái)。這就算真正實(shí)現(xiàn)了內(nèi)容的規(guī)范化。
中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)規(guī)范化關(guān)鍵是打好基礎(chǔ)，圍繞業(yè)務(wù)把每件事立規(guī)矩，規(guī)矩能得到執(zhí)行，不打折扣，這就夠了。中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)規(guī)范化不必追求一步到位，也永遠(yuǎn)沒(méi)有到位的時(shí)候。
中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)管理規(guī)范化的8個(gè)路徑
1.把基本制度建立起來(lái)
中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的規(guī)范，最先要做的是什么？我們認(rèn)為，最先要做的，就是把養(yǎng)老機(jī)構(gòu)必要的制度建立起來(lái)。
這些必要的制度，應(yīng)該包括三個(gè)方面：
一是約束員工行為的基本制度；
二是約束各項(xiàng)工作的專(zhuān)業(yè)制度；
三是約束崗位操作的崗位規(guī)范。
制定制度有哪些原則？
一是要簡(jiǎn)單，不要繁瑣；
二是要有明確的處罰條款；三是要明確制度的落實(shí)責(zé)任部門(mén)和責(zé)任人。
制度誰(shuí)來(lái)制定？
基本制度，應(yīng)該安排高層管理者來(lái)制定；
專(zhuān)業(yè)制度，應(yīng)該由各主管職能部門(mén)來(lái)制定；
崗位規(guī)范，應(yīng)該由崗位責(zé)任人來(lái)參與制定。
有了制度，如果不落實(shí)，還不如沒(méi)有制度，那么，制度如何才能落實(shí)下去呢？
有三點(diǎn)：
一是定期或不定期地進(jìn)行檢查；
二是對(duì)制度主管部門(mén)進(jìn)行制度落實(shí)情況的考核；
三是按照制度的處罰條款，堅(jiān)決地與獎(jiǎng)懲掛鉤。
2.理順必要的流程
這個(gè)流程，不是具體服務(wù)方面的操作流程，是指內(nèi)部管理運(yùn)行中的請(qǐng)示匯報(bào)類(lèi)的審批流程。
流程當(dāng)然是越短越好，因?yàn)槎塘鞒炭梢蕴岣咝?。在這個(gè)問(wèn)題上，不少中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，要么過(guò)于簡(jiǎn)單，要么過(guò)于復(fù)雜，兩種情況都不可取。
對(duì)于“簡(jiǎn)單”和“復(fù)雜”，存在的主要問(wèn)題，是要么專(zhuān)業(yè)審核不到位，要么簽字人不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)任，最后都集中到“一把手”那兒。
對(duì)于流程的設(shè)計(jì)問(wèn)題，可以從管理中需要把握的兩個(gè)原則入手：你是重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果，還是重點(diǎn)關(guān)注過(guò)程。
對(duì)重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果的事項(xiàng)，可以少一些過(guò)程的控制和監(jiān)督。對(duì)重點(diǎn)關(guān)注過(guò)程的事項(xiàng)，可以少一些對(duì)結(jié)果的審計(jì)和核查，這樣都可以有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。
3.把定崗定編做好
定崗定編屬于養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)，也就是你的組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單來(lái)講，究竟設(shè)立幾個(gè)管理層級(jí)最好，職能部門(mén)應(yīng)該設(shè)置幾個(gè)，各個(gè)崗位的定員是多少，職責(zé)范圍又是什么，等等。
定崗定編有幾個(gè)原則：
一是扁平化的原則，要盡可能減少管理層級(jí)；
二是考慮管理幅度，合理設(shè)置職能部門(mén)；
三是結(jié)合同行業(yè)先進(jìn)水平進(jìn)行定員；四是按效益平衡點(diǎn)倒推定員。
需要注意的，大多數(shù)基層管理者都希望定員越寬松越好，所以，在定員問(wèn)題上既要聽(tīng)取基層意見(jiàn)，更要體現(xiàn)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)強(qiáng)制性原則。
鑒于市場(chǎng)的變幻無(wú)常，定崗定編都是階段性的，需要根據(jù)市場(chǎng)的變化，進(jìn)行不定期的調(diào)整。
另外，扁平化的最好措施，就是不設(shè)副職，設(shè)立總監(jiān)兼任職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的方式，因?yàn)楹枚嗟某镀?，都是由養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的高層導(dǎo)致的。
4.把考核建立起來(lái)
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我們不要一提考核就覺(jué)得它是多么“高大上”的東西，其實(shí)，考核無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有。譬如說(shuō)日常管理中的對(duì)員工行為的考核，對(duì)遲到、早退、曠工等問(wèn)題，任何養(yǎng)老機(jī)構(gòu)都會(huì)有這樣的制度安排。
如何理解考核？又如何建立考核？我們提出以下幾點(diǎn)意見(jiàn)：
一是把對(duì)員工行為的考核建立起來(lái)，這是最基本的；
二是把績(jī)效考核建立起來(lái)，這是對(duì)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行狀況的評(píng)價(jià)；
三是把專(zhuān)業(yè)考核建立起來(lái)，這是養(yǎng)老機(jī)構(gòu)自身提升專(zhuān)業(yè)管理水平的需要。
考核需要注意幾個(gè)問(wèn)題：
一是員工行為考核，只對(duì)員工本人，不要牽扯進(jìn)所在部門(mén)的其他人；
二是績(jī)效考核，是對(duì)各級(jí)組織的考核，不是對(duì)員工個(gè)人的考核；
三是專(zhuān)業(yè)考核，是對(duì)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)各級(jí)專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)的考核。
對(duì)于考核周期的問(wèn)題，這兒也做一明確：
行為考核，要隨時(shí)進(jìn)行；
績(jī)效考核，一月一次，當(dāng)月考核，當(dāng)月兌現(xiàn)；專(zhuān)業(yè)考核，可以一月一次，也可以一季度一次。
這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是績(jī)效考核的主要目的，不要過(guò)分夸大它的作用?？?jī)效考核的主要目的，就是如何把錢(qián)分好，分的相對(duì)合理、公正。
5.要學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)
會(huì)議有兩種：
一種是決策會(huì)，研究事情怎么干；
一種是通報(bào)會(huì)，給大家指明方向。
重點(diǎn)談?wù)剾Q策會(huì)的問(wèn)題，因?yàn)楹芏嘀行○B(yǎng)老機(jī)構(gòu)的決策會(huì)都流于形式。
很多中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)不會(huì)開(kāi)會(huì)，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是會(huì)前不確定議題，二是會(huì)上一言堂，三是會(huì)議無(wú)決議，四是會(huì)后不落實(shí)。
如果會(huì)議不確定議題，且不在會(huì)前進(jìn)行通知，與會(huì)人員怎么做準(zhǔn)備？又怎么在會(huì)上發(fā)言？會(huì)上不讓別人提意見(jiàn)，對(duì)議題也不能展開(kāi)討論，這樣的會(huì)議就沒(méi)有了意義。會(huì)議無(wú)決議，也就是對(duì)會(huì)議的議題，沒(méi)有明確安排落實(shí)部門(mén)和責(zé)任人。對(duì)會(huì)議決定的事項(xiàng)，會(huì)后不落實(shí)，或者沒(méi)有明確的完成時(shí)限。
如何學(xué)會(huì)開(kāi)會(huì)呢？那就是把上面的四個(gè)問(wèn)題，一一進(jìn)行規(guī)范即可。另外，要建立各個(gè)層級(jí)的例會(huì)制度，盡可能減少臨時(shí)性的會(huì)議。
6.把內(nèi)部溝通建立起來(lái)
上面講的會(huì)議問(wèn)題，是養(yǎng)老機(jī)構(gòu)內(nèi)部最重要的溝通方式。除了會(huì)議之外，我們認(rèn)為民營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與中高層的單獨(dú)溝通，是當(dāng)前中小民營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)內(nèi)部溝通的大問(wèn)題。
有些機(jī)構(gòu)一把手與中高層溝通的欠缺，主要表現(xiàn)就是：沒(méi)有事情的時(shí)候，從來(lái)不和下屬去交流；有事情的時(shí)候，談的永遠(yuǎn)都是工作；有問(wèn)題的情況下，談的都是嚴(yán)厲的批評(píng)。
做民營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的中高層，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣測(cè)”上級(jí)的意圖，不能從正規(guī)渠道、正常方式得到應(yīng)該得到的信息。
機(jī)構(gòu)一把手與下屬的單獨(dú)溝通，可以半年一次，也可以一年一次。
溝通的內(nèi)容，有幾點(diǎn)：
一是績(jī)效評(píng)價(jià)，二是存在問(wèn)題，三是提出要求，四是指明方向。
有位企業(yè)家曾講：溝通是生產(chǎn)力。講的挺好，但愿能夠落實(shí)下去，并先把自己與下屬的溝通做好。
7.建立績(jī)效導(dǎo)向的薪酬制度
有些人講，事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。其實(shí)，在當(dāng)前環(huán)境下，前兩條都是自欺欺人的，關(guān)鍵在于待遇留人。
鑒于中小養(yǎng)老機(jī)構(gòu)捉襟見(jiàn)肘的財(cái)務(wù)狀況，就要結(jié)合養(yǎng)老機(jī)構(gòu)實(shí)際做好薪酬的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)的原則，就是建立全員績(jī)效導(dǎo)向的薪酬制度。
全員績(jī)效導(dǎo)向薪酬制度的制定，有幾個(gè)原則：
一是無(wú)論是一線服務(wù)團(tuán)隊(duì)，還是職能部門(mén)，還是后勤系統(tǒng)，薪酬都必須與整體經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤；
二是實(shí)行服務(wù)團(tuán)隊(duì)的護(hù)理照料工作量考核制度；
三是建立單獨(dú)技術(shù)人才薪酬規(guī)定；
四是與月度的績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤。
世上沒(méi)有絕對(duì)的公平，薪酬設(shè)計(jì)必然是養(yǎng)老機(jī)構(gòu)意志的體現(xiàn)。對(duì)于養(yǎng)老機(jī)構(gòu)想激勵(lì)的人群，可以設(shè)立各個(gè)單項(xiàng)進(jìn)行薪酬分配的傾斜，譬如說(shuō)學(xué)歷補(bǔ)貼、專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)補(bǔ)貼、技術(shù)職務(wù)補(bǔ)貼等。總之，就是要把你想留的人留得住。
8.干部的任用問(wèn)題
毛主席說(shuō)過(guò)：正確的路線確定以后，干部就是決定性因素。
看看過(guò)去這些年來(lái)，我們熟悉的那些做大做強(qiáng)的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，他們成功的關(guān)鍵，就在于干部使用的制度是先進(jìn)的。
民營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)存在兩個(gè)主要問(wèn)題：
一是跟隨老板打天下的“老臣”的去留問(wèn)題；
二是干部的考核評(píng)價(jià)及任用問(wèn)題。
解決這兩個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要把干部使用的機(jī)制建立起來(lái)，用制度進(jìn)行規(guī)范。如何規(guī)范呢？
有兩點(diǎn)：
一是建立干部年度考評(píng)制度，強(qiáng)力推行末位淘汰；
二是推行干部任期制度，以三年為期限，任期屆滿(mǎn)就地免職，重新競(jìng)爭(zhēng)上崗。
